M&A成功の鍵は「PMIの順番」にあり。8割が知らない戦略的PMIの3つのプロセス

皆さん、こんにちは！M&Aのシナジー効果を最大化させるPMIの専門家、中小企業診断士のはださとる（PMI戦略コンサルタント）です。
羽田中小企業診断士事務所では、PMI支援を通じて「M&Aの成功」を実現するため、情報発信をしています。

今回の記事でわかること
 M&Aが4件に１件が失敗する理由とPMIの影響力について
 「中小PMIガイドライン」が示すPMI成功のための正しい順番
 PMIを進めるための注意すべきポイントとM&A成功へ導く実践的なヒント

M&Aは、企業の成長戦略や事業承継の手段として、近年その件数が倍増しています。しかし、その裏側でM&Aの4件に1件が期待を下回る効果に終わり、失敗しているという厳しい現実があることは、あまり知られていません。

この失敗の主な原因は、M&A成立後の統合作業、すなわちPMI（Post-Merger Integration）の計画不足にあると指摘されています。多くの中小企業経営者がPMIの重要性を認識しつつも、「具体的に何をすればいいか分からない」という悩みを抱え、PMIの実施率はわずか19%と低迷しているのです。

では、もしM&A後に明確な戦略が描かれず、闇雲なPMIを進めてしまった場合、組織はどうなってしまうのでしょうか？
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今回は、良かれと思って実施したPMIの施策が、PMIを実行する順番を間違えたことが原因で、組織を迷走させ”事業存続の危機”を招いてしまう。このような恐ろしいメカニズムを詳しく解説していきます。

【結論】戦略なきPMIは「正しい順番」を狂わせ、組織を迷走させる

いきなり結論から申し上げます。 戦略なきPMIが失敗する根本的な原因は、取り組むべき施策の「正しい順番」を間違えてしまうことにあります。

中小企業庁の「中小PMIガイドライン」では、PMIで取り組むべき領域として、理想的な順序が示されています。それは、まず「経営統合」を行い、その後に「信頼関係構築」、そして最後に「業務統合」という順番です。

しかし、多くの失敗事例では、最も重要で土台となる「①経営統合」を飛ばして、「②信頼関係構築」もしくは「③業務統合」から始めてしまうのです。業務統合には、オフィスの統合によるコスト削減や、会計ソフトの統合などが該当します。

なぜ「経営統合」がすべての土台なのか？

では、なぜ「経営統合」がこれほどまでに重要で、最初に取り組まなければならないのでしょうか。

それは、M&A直後の売り手企業従業員の、非常にデリケートな心理状態に理由があります。多くの中小企業で、優秀なキーパーソンが働き続ける理由は、突き詰めると以下の2点に集約されることが多いからです。

• 経営者が好き： 尊敬する経営者の人柄やビジョンに惹かれている。しかし、M&Aによってその経営者は会社を退任してしまいます。
• 会社が好き： 仲間と共に成長させてきた会社の一体感や文化に愛着がある。しかし、M&Aによってその愛する会社は事実上なくなり、知らない会社の一部となってしまいます。

このように、彼らが会社に貢献してきたモチベーションの源泉が、M&Aを機に根底から崩されてしまう。これが、彼らが非常に繊細で、不安を抱えやすい心理状態にある根本的な理由なのです。

この心理状態にある彼らにとってM&Aは、ある日突然告げられた、自分たちの知らないところで決められた「他人事」であり、「これから自分たちの待遇はどうなるんだろう？」という巨大な「不安」が生まれます。さらに、PMIの統合作業が始まると業務負担が増えることへの「不満」も加わります。

M&Aのような不確実で混乱した状況では、人々は自分なりに状況を解釈しようとします。この時、経営者が「我々はこの船で、この目的地を目指す」という明確なストーリーを提示しなければ、組織はバラバラの解釈のまま漂流を始めてしまうのです。

「経営統合」の核心とは、この根本的な不安と不満を解消するために、「何のためのM&Aか？」という問いに対する明確な答え（M&A戦略）を、買い手経営者自身の言葉で、誠実に伝えることにあります。この「経営統合」を通じて、M&Aの目的を従業員が「自分事」として「腹落ち」して初めて、次のステップである「信頼関係構築」が意味を持つことになります。

【失敗事例】“仲良しグループ”は、なぜ「一体感」になれなかったのか？

ここで、まさにこの「正しい順番」を間違えたことで、組織が迷走してしまった三木社長（仮名）の事例をご紹介します。

M&A後、キーパーソンの離職が始まり、三木社長は窮地に立たされます。買収した企業の価値は、優秀な人材がいてこそです。従業員が辞めていくことで企業の価値は日に日に棄損し、三木社長は投資家から強烈なプレッシャーを受けることになりました。

追い詰められた三木社長は、事態を好転させようと、考えうる限りの施策を実行します。

• 月に1度の全社情報共有会
• 従業員との1on1でのランチ会
• 全社バーベキュー大会
• コミュニケーションを促すための大きなテーブルの設置
• ストックオプション制度の導入

しかし、何をやってもうまくいきませんでした。 これらの懸命な努力の結果、両社の従業員間の風通しはよくなり、表面的な「仲良しグループ」になることはできました。ですが、肝心の「全社一丸となって、一緒に成長させていこう」という「一体感」は一向に生まれず、離職の流れは止まりません。

彼の失敗の本質は、努力や施策が足りなかったことではありません。土台となる「経営統合」、つまり「何のためにM&Aを行ったのか」という目的の共有を後回しにしてしまったこと。ただその一点にあったのです。

まとめ：M&Aは「ご縁」、PMIは「戦略」。正しい順番で未来への投資を成功させる

M&A（マッチング）は「ご縁」かもしれませんが、PMIは明確な「戦略」です。

三木社長の事例が示すように、戦略なきPMIは、良かれと思って行った施策すらも空回りさせ、組織を迷走させます。その根本原因は、取り組むべきことの「正しい順番」を間違えていることにあります。

従業員同士を「仲良し」にさせる前に、まずやるべきことがあります。 それは、M&Aの目的を明確に定義し、共有し、納得してもらう「経営統合」です。この土台があって初めて、信頼関係が生まれ、業務の統合もスムーズに進み、組織に真の「一体感」が生まれるのです。

M&Aは、契約成立がゴールではありません。それは、新たな価値を創造し、事業を未来へと繋ぐための「未来への投資」です。この貴重な投資を成功させるために、どうか「正しい順番」を間違えないでください。

最後に

羽田中小企業診断士事務所では、PMI専門家がお客様のM&Aの目的に深く寄り添い、貴社と相手企業の特性に合わせて、最適なPMI支援をカスタマイズしてご提供いたします。

PMI支援に関するご相談は初回無料で承っております。また、M&Aの準備段階やM&A成立後でも、お気軽にご相談いただけます。

羽田中小企業診断士事務所　
代表　はださとる（PMI戦略コンサルタント）

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